中建八局:績效為先 提質增效 結果導向 過程督導

發布日期:2019-08-14
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  隨著績效管理工作的開展,中建八局一公司發現各級單位在執行中存在著對績效管理認識不清、執行“走樣”等問題。針對以上問題,公司建立起以各層級組織、各崗位為應用對象的績效管理架構體系,逐步形成“結果導向、過程督導”的績效文化,助推公司綜合實力、管理品質和員工素質的大幅提升。

 一、背景介紹

  近幾年,隨著中建八局一公司規模的高速擴張,人才規模進一步擴大。為了提升員工的整體素質,推動員工成為戰略執行和轉型升級中的有效力量,中建八局一公司將績效管理作為持續提升公司與個人業績的重要抓手,于2009年推行兩級機關績效考核辦法,2010年推行項目人員評級辦法。

  二、問題起源

  隨著績效管理工作的開展,中建八局一公司發現各級單位在執行中存在“走樣”現象,比如將績效管理等同于績效考核,認為績效管理就是打打分、找找別人的毛??;存在明顯的形式主義和長官意志,“走走過場”應付了事,在考核中情字當先,充當“老好人”;存在簡單粗暴的績效管理方式,制定指標缺乏科學性、有效性,只是在考核節點打分評價,過程中不進行管理

 三、實施過程

  針對以上問題,中建八局一公司進一步完善績效管理,逐步構建起以各層級組織、各崗位為應用對象的績效管理架構體系,分為組織績效、崗位績效兩大板塊。

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  為全面貫徹公司整體戰略目標,通過將戰略目標層層分解至二級單位、兩級機關部門、項目部,確定經濟指標、管理指標。

  1. 面向戰略目標,建立指標體系公司

  指標體系具有“導向統一性”和“指標差異化”兩大特點?!暗枷蟯騁恍浴筆侵父韃慵兜母饗鈧副曛貧?,以實現戰略目標為導向?!爸副瓴鉅旎筆侵訃岢植鉅旎己慫悸?,根據被考核對象的發展要求、管理短板等,設定不同的指標和考核權重。

 ?。?)層層解構,確保導向統一。

  基于公司《經營目標責任書》、戰略規劃及專項子規劃、二級單位發展計劃,對標系統內外優秀單位,每年12月31日前確定下一年公司的發展思路、主要指標、工作要點,并分解至高管層關鍵指標KPI;在此基礎上,通過科學分解,1月底前確定《總部各部門工作要點》《二級單位經營目標責任書》等組織績效目標,確定公司部門經理和二級單位正職的關鍵指標KPI等崗位績效目標;2月底前必須完成《二級單位各部門工作要點》和其他管理人員的關鍵指標KPI;項目層面的組織績效以《項目部責任書》來體現,要求在項目中標后一個半月內完成簽訂。

 ?。?)注重差異,確保指標可行。

  在整體指標體系下,基于各二級單位發展定位、規模品質、資源配置、工作重點及所在地的發展情況,設置不同的考核指標權重,形成個性化的指標,進一步加強對各二級單位的引導管控。同時基于公司、二級單位、項目部具有不同的職能定位,各層級組織和崗位的指標設計、考核標準、評價方式都會有所不同。比如,以工期管理為例,公司層面,系統分管領導年度關鍵指標KPI、主管部門工程管理部設置工期履約情況專項指標;二級單位層面,通過在《二級單位經營目標責任書》中設置“按合同工期竣工或提前竣工項目占比”進行考核;項目部層面,通過日常檢查中的工期節點獎罰、在《項目部責任書》中設置“完成工期目標”等指標進行考核。

  2. 強化組織督導,實現管理轉變

  公司通過采取多種方式,強化“指標分解、過程跟蹤、有效反饋”管理循環,真正實現由“考核”向“管理”的轉變。在二級單位層面,采用年初年中工作會、季度運營分析會、業務系統專題會、二級單位調研等方式,與二級單位進行交流溝通,曬數據、找問題、想辦法,充分發揮總部引領、監督、服務職能。在兩級機關層面,年初確定年度工作要點并提煉出關鍵指標,每月召開部門例會,總結工作進展、提出下月計劃及系統聯動需求,通過過程督導,確保年度工作實現。對于需重點推進的工作,啟動“工作督辦”,由辦公室負責跟進,納入兩級機關部門績效的考核。每周發布機關各部門《一周動態》,在公司范圍內公示每周工作內容,加強各層級、各部門的溝通聯系。在項目部層面,以公司組織的年度綜合檢查為主,結合分公司季度項目日常檢查、各業務系統專項檢查、內控、審計、監察等形式,查找項目部管理中的短板和漏洞,提出改進意見,開展指導、糾偏服務,輔導項目實現《項目部責任書》目標指標,確保項目履約、創效。

  3. 績效考評,嚴格結果應用

  在二級單位層面,根據各二級單位年度績效審計、經營目標責任書和精神文明建設考核結果等情況,核算二級單位班子成員年薪;根據公司日常檢查和內審的綜合檢查結果,以二級單位為單位按業務序列排名,并依據排名結果確定二級單位各業務序列管理人員評級比例。在兩級機關層面,通過部門年度關鍵指標、督辦指標完成情況以及部門履職工作能力與態度評議結果,對部門進行多角度考評,考核期內部門排名前30%的,部門績效系數為1.1,排名后30%的部門經理不予評定為A級,與部門人員個人薪酬、部門評優、培訓及改進掛鉤,確?;夭棵怕鬧暗轎?;根據公司及二級單位當年度利潤情況,確定兩級機關人員的年度績效獎金。在項目部層面,將《項目部責任書》完成情況作為項目考核兌現、爭先創優、人員定級及選拔的重要依據。在項目竣工后,對項目部各項管理目標完成情況開展竣工考評,并根據審計與考核結果兌現項目獎金、返還風險預留金。

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  為實現崗位所在組織的績效目標,將組織績效目標分解至各崗位,明確各崗位的核心工作、績效指標、考核標準等內容。適用對象為公司高管層、兩級機關、項目部所有管理人員,覆蓋率100%,主要考核內容為崗位關鍵指標、履職情況、業務能力考試、民主評議等。

  1. 指標落實到崗,提升管理力度

  基于前面所提到的組織績效的指標體系,將各項工作、指標層層分解,確定高管層、兩級機關管理人員年度關鍵指標KPI,并簽訂《崗位目標責任書》;確定項目人員在工程建設期內的核心工作指標,并以此根據項目進度確定各崗位月度工作計劃。在各崗位指標制定過程中,突出差異性,針對不同責任主體,區分考核內容,采取不同考核方式及考核頻率。通過各層級組織與崗位之間指標層層分解、任務層層傳遞,形成以績效結果為導向,“組織績效+崗位績效”的完整績效指標體系,實現了個人績效與企業整體績效目標保持高度一致性。

  2. 強化績效輔導,實現管理轉變

  針對高管層領導人員,公司每周一利用早餐時間組織高管晨會,促進業務聯動;每周整理高管層行程安排,并向下屬單位發布,在提高領導人員工作計劃性的同時,便于總部和基層溝通對接及進行工作安排。針對兩級機關管理人員,公司采用工作周報、月工作計劃等形式反饋崗位工作情況;兩級機關部門負責人將督辦任務完成情況,作為過程管控的重要補充,為落實計劃外重要工作提供了有效途徑;針對一般管理人員,將工作周報納入考核體系,占考核30%的權重,并作為KPI關鍵指標考核的補充,解決了部分管理崗位定性指標難以量化的問題,通過填寫每周工作總結,對日常工作開展情況進行量化打分,通過提前制定下周工作計劃,提升了工作的計劃性。針對項目部人員,分公司每季度對所屬項目部進行檢查,在檢查過程中開展調研和工作指導,檢查結果作為項目班子成員成績;項目部每月組織對項目班子以外的人員進行過程考評、指導,以每季度三個月的平均分作為績效薪酬發放依據,三個月的考核周期為強化考核、發現問題、及時糾偏提供了充裕的時間;將90分以上績效薪酬發放比例定為110%,85~90分定為100%,進行正向激勵,積極引導。

  3. 優化考核評估,確保公平公正

 ?。?)推行強制分布,打破“大鍋飯”。確定兩級機關人員各檔級比例,并制定C檔評定流程。將各部門考核最低分人員納入評定范圍,由公司總經理牽頭組織各部門負責人召開績效管理評定會議,根據低分人員的關鍵指標完成情況、日常工作周報情況、履職工作能力與態度情況進行評定,最終確定C檔人員。

 ?。?)關注基層人員,完善考評機制。項目管理崗位由分公司每月進行考核,并采用強制分布,明確各檔級比例,為確保項目部考核的真實客觀,采用公司考核核查的形式,由公司抽檢項目進行考核,并與分公司考核進行對比。如同一項目公司與分公司考核打分分差超過10%,則取消該分公司該季度對所有項目的績效考核得分,對違規情況進行通報并組織重新考核。項目管理人員評級引入“末位淘汰”,項目總監序列中排名最后3%的人員降為工程師序列,工程師序列的最后3%人員確定為考核待評估人員,進行轉崗及再教育培訓。

  4. 強調結果應用,發揮績效導向

 ?。?)與薪酬相結合。公司高管層年薪、兩級機關管理人員績效獎金、項目管理人員效益兌現直接由績效考核結果決定,關系到經濟利益,能夠有效激發工作積極性。

 ?。?)與培訓相結合。在制定年度培訓計劃時,根據綜合檢查中發現的問題、績效管理中暴露的人員素質方面的不足,確定相關培訓,提升培訓計劃的科學性、適用性。對于績效突出的人員,在制定年度培訓計劃時優先考慮,鼓勵這部分員工參加業務、管理知識培訓,為承擔更為重要的工作任務進行必要的知識儲備。(3)與職業發展相結合。將績效情況作為職位調整的重要依據,對于保持高績效的優秀人才,在評定合格的情況下,優先晉升,對于績效持續較差的人員,予以轉崗甚至解除合同。

 ?。?)與評優評先相結合。公司的各項榮譽優先考慮績效突出人員,發揮他們的模范帶頭作用。

 ?。?)與勞動合同簽訂形式相結合。將績效作為派遣員工轉公司合同依據之一,滿足了派遣員工的特定需要,激發了他們的工作活力。

  四、結果成效

  通過績效管理體系,一公司逐步形成“結果導向、過程督導”的績效文化,在綜合實力、管理品質和員工素質上都有了大幅度的提升。一公司近三年實現合同額約980億元,營業額約402億元,利潤約25.8億元,連續兩年進入中國建筑號碼公司前三強,位列2017年“中國建筑業競爭力百強企業”第49位。管理品質創專業突破,近三年,共斬獲魯班獎8項、國優12項、詹天佑獎3項,獲得國家級專利321項。形成了“以業績論英雄,用數據說話”的選人用人觀,建立了50多人的分公司后備干部隊伍,近兩年,30多名“80后”、有業績的年輕干部被選進分公司班子,其中11名人員走上所在地單位的主要領導崗位。

  五、工作展望

  未來,一公司將在深化績效文化導向作用的同時,不斷完善組織與崗位績效方案,持續進行績效體系優化。對標行業內、外企業績效管理體系,結合企業戰略發展及內部調研情況,不斷優化績效管理體系。以公司戰略目標指標為導向、公司年度重點工作為依據,強化績效指標,層層分解落實,做到指標制定科學性、可量化性、可考核性,確保關鍵指標“人性化設計、剛性化執行”。通過績效指標制定、過程輔導、結果反饋等方式,實現管理者從“管控”到“教練”的轉變,使績效管理成為人才培養的工具。

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